De bästa cheferna har en öppen dörrpolitik - eller hur? Men vad betyder det egentligen i praktiken? Betyder det att vara en bra chef att ditt team kan komma in, sitta ner och "välja din hjärna" när de vill?
Det låter inte särskilt effektivt - och det beror inte på att det är det. Tillgänglighet kräver mycket tid och energi, två av dina mest värdefulla och begränsade resurser. Det är viktigt att erkänna om kostnaden / fördelen med att ge så mycket till dina anställda är värt det. Det är möjligt att ditt överinvolvering inte bara frustrerar dem, utan det hindrar dig också från att ha tid att tänka kreativt och att hantera uppgifter utanför att övervaka andra.
Lyckligtvis finns det fyra steg som du kan börja implementera idag för att avhjälpa denna situation och få din ledningsstil tillbaka på rätt spår:
Steg 1: Noll i frågan
Det är lätt att säga ”mitt team behöver mig” och involvera dig själv i allas arbete. Det är svårare att gå tillbaka och undersöka om du har råd att backa upp lite.
Självmedvetenhet börjar med självdiagnos. För att upptäcka om du är för tillgänglig, ställa dig själv följande frågor:
- Sprids dina anställda när du kommer in i pausrummet?
- Tycker du att du regelbundet arbetar sent och på helger för att få ditt arbete gjort?
- Anländer du på morgonen för att hitta en rad medarbetare som väntar på din dörr?
Om du svarade ja på någon (eller alla) av dessa frågor är du för tillgänglig.
Steg 2: Ändra dina vanor
Nu när du vet att både du och dina anställda skulle kunna dra nytta av mindre engagemang kan du ställa in gränser genom att skapa tider när du är på ditt kontor med dörren stängd. (Arbetar du i en öppen installation? Blockera tid på din kalender som DND för att skapa samma effekt.)
Men det slutar inte där. Tillsammans med schemaläggningstid för att göra ditt arbete på skrivbordet, ge dina anställda samma artighet. Det är sant att du vill hålla kontakten med din personal för att maximera möjligheterna att erkänna väl utfört arbete, ge kritisk feedback och identifiera problemområden - men du behöver inte vara i deras ansikten dygnet runt.
En snabb lösning för detta är att börja schemalägga varje möte varje vecka med var och en av dina direkta rapporter. Gör det klart att det här är en tid att checka in på alla icke-brådskande frågor samt ställa frågor - oavsett om det handlar om ett aktuellt projekt eller ett kommande företagssatsning. Under denna tid, se till att ge personen din fullständiga, odelade uppmärksamhet. Att spendera 15 till 30 minuter på att diskutera arbete kommer att få dig mycket längre än att svara på enstaka frågor under dagen när du rusar från en sak till en annan.
Steg 3: Fortsätt med ämnet
På tal om uppmärksamhet kompenserar för många chefer som översträcker sin tillgänglighet genom att inte lyssna tillräckligt eller med sin fulla uppmärksamhet. (Om deras anställda alltid söker dem, när annars kommer de att svara på e-postmeddelanden?). Begränsa dessa överdöd konserveringar genom att vara tydliga på vad som är (och inte) lämpliga ämnen för ditt team.
Till exempel hade jag en gång en verkställande assistent som gjorde det till en vana att dela djupt personliga, icke-arbetsrelaterade frågor med mig flera gånger under dagen. Efter några dagar av detta beteende gjorde jag två förändringar. Först inrättade jag det veckovisa ett-till-ett-mötet för att gå igenom sina projekt och bad om att hon tog upp något som rör sitt arbete (det var inte pressande) då. För det andra bad jag henne gruppera hennes oro och begränsa dem till kontorsrelaterade ämnen i dessa möten. Det fungerade. Hon slutade komma till mig med personliga problem och vi växte en starkare arbetsrelation.
Nu är det inte att säga att du aldrig kan komma från ämnet. Du är inte en robot och inte heller ditt team, och du borde främja relationer med dem utöver deras to-do-lista. Men genom att sätta tydliga gränser för lämpliga tidpunkter för att prata om deras förhållanden, deras dateringsliv, deras Netflix-köer och deras helgplaner, kan du spara dig en hel del avbrott. Det är så enkelt som att säga från 9 AM till 12.00, jag arbetar intensivt för att uppfylla projektets tidsfrister, så vänligen bara nå ut om det verkligen är viktigt.
Steg 4: Ta små steg för att stärka (och retrahera) dina anställda
Så länge du har varit ansvarig, sa du till dina anställda att de kan dyka in när som helst under arbetsdagen och skicka e-post till dig när som helst under ledighetstider. Du har rätt att tro att du inte bara kan skicka ut ett e-postmeddelande som säger "Från och med nu, snälla kom bara till mig med brådskande frågor och lämna mig ensam att arbeta resten av tiden."
I stället uppmuntra ändra bit för bit. När ditt team kommer till dig med en fråga, istället för att ge ett omedelbart svar, fråga vad han skulle göra. Om någon kommer till dig under tiden skulle du sätta på kalendern som "DND" fråga om hon behöver omedelbar hjälp eller kan komma tillbaka senare.
När en konversation har tagit en vändning mot det personliga ska du vara enkel om du behöver uppfylla en tidsfrist eller ta upp ett annat problem. Om du vill fortsätta konversationen måste du dock ställa in en tid för att prata om det, helst i en inställning som inte är i arbete, till exempel över kaffe eller till lunch.
Öppna dörrpolicyer och aktivt lyssnande är utmärkta hanteringsstrategier. Men även de bästa metoderna som tas till det yttersta skapar ineffektivitet och ineffektivitet. Någonstans i bossuniverset finns en balans mellan precis rätt engagemang och överdöd. Men att veta att det är OK och mer produktivt att få tid att stänga dörren - bokstavligen och bildligt - är en bra start.
