Har du någonsin satt vid ett möte och lyssnat medan konversationen gick runt och runt i cirklar? Det är en frustrerande upplevelse - och ibland leder till en felaktig slutsats att diskussion är ett hinder för handling. Att prata är faktiskt kritiskt viktigt för ett bra beslut i organisationer, men du måste göra det rätt.
Här är varför diskussioner fastnar - och vad du kan göra åt det.
Vad händer egentligen här?
Samtal går ofta i cirklar när alla förespråkar sin egen åsikt. Fångsten? Oftast vet människor inte vad det är de inte håller med om! Det finns vanligtvis ett missförstånd någonstans, men alla har antagit att missförståndet faktiskt är en åsiktsskillnad. Nyckeln är då att hitta missförståndet och få alla på samma sida.
För att göra det måste du förstå lite om hur våra sinnen fungerar. Våra hjärnor tar neutrala fakta och, genom en undermedveten, snabbare process, ger dem mening och form tro på dem. Dessa övertygelser är vanligtvis det som kommer ut ur våra munnar när vi diskuterar de aktuella fakta.
Låt oss gå tillbaka till början: Varje dag bombarderas vi med information - sevärdheter, ljud, dofter, ord, färger och mer finns runt omkring oss, och vi väljer medvetet vad vi ska ta in, samtidigt som vi filtrerar bort allt vi hitta obetydlig. Detta är den första rollen av vad psykolog Chris Argyris kallade ”Steget för inferens.”
Med tillstånd av Peter Senge, "Den femte disciplinen"
När vi väl har valt våra data ger vi dem den innebörd som vår personliga erfarenhet och kultur dikterar, vi drar slutsatser och det blir en ”tro.” Detta är scenen på stegen som vi alla fastnar på då och då - och detta är det steg som alla befinner sig i när en konversation går i cirklar.
Vad kan du göra med det?
Det är väl och bra att förstå det här fenomenet, men att lyfta handen i ett möte och be alla att gå tillbaka ner i sin slutssteg kommer förmodligen inte att vara till någon hjälp. Så, hur kan du effektivt flytta konversationen framåt?
Enligt Dr. Ray Luechtefeld, PhD, en organisationskonsult och professor i management vid University of Central Missouri, ber du människor förklara deras resonemang - ibland till definitionen av ett ord de använder.
För att illustrera detta berättar han en riktig historia om två av sina elever som var i konflikt med varandra, "Joe" och "Sally." Sally gav Joe dåliga utvärderingar i klassen, så Luechtefeld satte sig ner med båda och frågade Sally varför hon rankade Joe dåligt. "Inte tillämpar det vi lär oss i klassen", svarade hon. Joe insisterade på att han faktiskt använde det han lärde i klassen. "Han menade att han anslöt sig till sin fars verksamhet, " sade Luechtefeld. Men Sally menade att han inte använde det där i klassrummet. "Att applicera" betydde olika saker för var och en av dem, "lärde Luechtefeld - och allt för att han utmanade dem att beskriva deras skillnader snarare än att fortsätta att gnälla fruktlöst.
Med andra ord, Luechtefeld vet att kraften ligger i att få fram de verkliga områdena av oenighet - de stillhetliga antaganden eller slutsatser som varje sida drar. ”Du måste komma till något som alla kan observera och komma överens om. Du kommer tillbaka till de direkt observerbara uppgifterna, säger han. Och det är svaret: Nyckeln till att ingripa som en proff och få konversationen tillbaka på rätt spår är att ställa frågor om vilka data dina kollegor använder för att nå sina slutsatser.
För ett annat exempel, låt oss säga att ditt team har fått i uppdrag att rapportera en uppsättning operativa mätvärden till verkställande direktören, och du är i ett möte där vi diskuterar hur du samlar in nödvändiga data från andra avdelningar. Din kollega Steve säger: "Vi borde bara säga cheferna för alla avdelningar att vi behöver denna information från dem för VD."
En annan kollega, Valerie, säger, "Vi har försökt det tidigare, cheferna svarar aldrig."
"Vi har inte provat det tidigare - du vet inte vad de kommer att göra!" Säger Steve.
Valerie svarar ”Ja det har vi! Vi försökte det med ett projekt som vi gjorde just förra våren. Vi har aldrig hört någonting tillbaka. Vi måste hitta ett annat sätt att få de siffror vi behöver. ”
Detta pågår i flera minuter.
Det är när du går in och säger: "Steve, jag är inte säker på att jag vet vad det är exakt som du föreslår. Kan du berätta för mig hur vi ska få tag på informationen? ”
Steve förklarar att han vill träffa ansikte mot ansikte med varje chef för att beskriva vilka data som behövs. Du märker en fårig look på Valeries ansikte. Du säger ”Valerie, jag förstår att du har haft problem med att samla in data från andra avdelningar tidigare. Hur har du gjort det tidigare? ”
Valerie suckar, ”Tja, i det förflutna träffade vi aldrig ansikte mot ansikte med cheferna. Vi skickade e-postmeddelanden och bad om uppgifterna. ”
"Jag föreslår inte det alls, " säger Steve, "Jag vill träffa dem och förklara vad vi behöver."
Voilà! Valerie reagerade på något annat än vad Steve föreslog, men de antog båda att de diskuterade samma sak. Genom att gå in och be varje person att vara mer specifik, kunde du hitta den verkliga kopplingen och sätta konversationen på rätt väg igen.
"Koppla från" kommer inte alltid att dyka upp efter bara en fråga, så fortsätt att be om förtydligande. Lyssna noga till svaren, ställa fler frågor och upprepa vid behov. Lita på mig, från utsidan ser det ut som om du är den klokaste personen i rummet, men det är bara en liten bit av grupp psyk!
Vill du göra en ännu mer positiv inverkan? Kom ihåg den här processen innan konversationen släpps. När du anger dina uppgifter eller åsikter, var så tydlig som möjligt om slutsatserna du drar. Var medveten om dina antaganden och avslöja dem där det är lämpligt. Luechtefelds professor i forskarskolan, Diana McLain Smith, sa att om en konversation går i cirklar betyder det att alla står högst upp på sin slutssteg och ropar på varandra. Nu vet du hur du kan hjälpa dem.
