När jag började min första ledningsroll var min mentala bild av vad en chef skulle vara av en sober professional klädd i formell affärsdräkt. I ett försök att leva upp till den bilden bar jag höga klackar varje dag och jag gömde mitt naturliga leende under ett allvarligt, tankeväckande uttryck.
Jag insåg snabbt att skorna och pannan inte gjorde mig till en bättre chef - i själva verket, genom att inte vara mig själv, gjorde jag det svårare att bygga en rapport med mina nya rapporter.
Nu, tio år senare, stöder jag flera kollegor när de går över till sina första ledningsroller. När jag arbetade igenom sina utmaningar har jag insett att alla har förutfattade idéer om vad en chef "ska" vara och göra - och att dessa idéer kan styra till och med den bäst avsedda personen utanför spåret.
Här är fem av de vanligaste antagandena som nya chefer behöver utmana:
1. "Jag behöver vara mer"
Som jag lärde mig av min erfarenhet, att tvinga dig själv att vara någon du inte är inte bara slöseri med ansträngning, det är kontraproduktivt. Om du inte är bekväm med att vara äkta, kommer människorna omkring dig också att vara motvilliga att öppna upp för dig om deras idéer och kämpar. Att sätta upp en front gör det också svårt att visa dina rapporter att du verkligen bryr dig om dem - och att låta människor veta att du bryr dig är viktigt.
Du kan vara tyst och introverad, utgående och ojämn eller allt däremellan och fortfarande vara en bra chef. Det är viktigare att förstå din roll och ta med dig ditt riktiga jag än att handla, tala eller känna ett visst sätt.
2. "Om mina rapporter gillar mig, gjorde jag något fel"
Jag var nyligen tvungen att berätta för en av mina anställda att ett projekt hon hade arbetat med inte uppfyllde förväntningarna. Jag behövde henne för att göra stora förbättringar snabbt, och i ungefär 24 timmar var hon väldigt frustrerad över mig.
Det var inte bekvämt - jag ville nå ut till henne, minska frågorna och försäkra henne om att allt skulle gå bra. Men jag visste att hon behövde känna makt att vända projektet, så jag höll avstånd. När hon levererade den slutliga produkten var vi inte bara nöjda med förändringarna, men vi insåg att upplevelsen faktiskt hade stärkt vår relation.
Om du bryr dig om dina rapporter så mycket som du borde, vill du att de gillar dig - hela tiden.
Kom dock ihåg att din högsta prioritet som deras chef inte är att tycka om, utan snarare ge stöd, vägledning och feedback som hjälper dem att växa. Det betyder inte att du inte investeras i deras lycka, eller att du inte kan vara deras vän - många av mina nuvarande och tidigare anställda och chefer har blivit uppskattade vänner. Det betyder bara att du funderar mer på deras långsiktiga än kortvariga lycka. Vänskap utvecklas och blir starkare på grund av de hårda konversationerna, inte trots dem.
3. "Chefer berätta för människor vad de ska göra"
Om du är en ny chef är chansen stor att du nyligen var en mycket framgångsrik individuell bidragsgivare. Som anställd utvecklade du processer, vanor och knep som fungerade bra för dig - och som chef känner du dig tvungen att infoga samma vanor i dina rapporter.
Men genom att hantera sina aktiviteter begränsar deras kreativitet och investeringar i deras arbete. Jag har sett chefer bokstavligen suga livet ut från team genom att ta bort varje kalkylblad, e-post och agenda.
Ditt jobb är inte att berätta för dina rapporter vad du ska göra, utan att stödja dem för att nå mål som du sätter ihop. Istället för att instruera dem om taktik kan du spendera tid på att prata om vad de ska åstadkomma i slutet av veckan, månaden eller kvartalet och om vilken typ av stöd de behöver från dig för att komma dit. Och steg sedan tillbaka och låt dem äga processen.
4. "Ju mer äldre du är, desto mer kredit bör du få"
En av de tuffare professionella relationerna jag har navigerat med var en handledare som behandlade mig som en konkurrent. Han upprepade upprepade gånger från mina prestationer och mot sina egna och behandlade min framgång som ett hot snarare än som en delad seger för vårt team.
Det som han inte misslyckades med att internalisera var en princip som jag nu förstärker i varje ny chef jag arbetar med: dina rapporter är dina prestationer. Ditt jobb är att gå ur rampljuset och låta dem lysa.
Uppmuntra dem att dela sina vinster med företaget, vare sig det är i en e-post eller i en tvärfunktionell presentation. Låt din egen chef veta när de gör något bra. Deras karriär och moral kommer att sväva - och de lyfter dig och ditt team tillsammans med dem.
5. "Jag är redan bra på att ge och ta emot feedback"
När jag frågar nya chefer om de utbyter feedback med sina rapporter är svaret vanligtvis ett säkert "ja." Men då tycker jag att jag måste gräva djupare. Ofta lär jag mig att de inte inramar feedback som feedback - de begraver det under vaga förfrågningar och taktiska projektincheckningar. Eller, de behandlar konstruktiv kritik som en enkelriktad strävan, ger den och inte bjuder in den, eller tvärtom.
Feedback måste vara direkt, specifik och handlingsbar - och naturligtvis måste den komma från en bra plats. Ditt jobb är att hjälpa dina anställda se hur de påverkar teamet och att ge dem möjlighet att ta itu med frågor produktivt. Och om du vill ha deras input, som de flesta nya chefer verkligen gör, räcker det inte bara att be om det. Du måste öppna konversationen och modellera den för dem.
Allt i ledningen - att vara äkta, bli bekväm med att inte bli gillad, överge kontrollen och rampljuset - tar dagligt arbete, även efter decennier av träning. Men om du är en ny chef, hoppas jag att du fortsätter med det. Att bygga relationer med dina rapporter och hjälpa dem att frodas kommer att vara en av de mest givande och påverkande sakerna du gör i din karriär.
