En kund av mig (vi kallar honom Bill) kämpade med ett team som saknade entusiasm. I hans ord: ”Energiskt, vi är plattare än en fyra dagar gammal läsk.” Hans anställda föll bakom - och de tycktes inte bry sig.
Bill var i slutet av sitt vits och försökte få dem att pumpas upp och bli passionerade igen. Så han planerade ett möte där han planerade att säga att han bättre skulle börja se en förändring i attityd eller att han skulle "börja göra några förändringar i personal." Men Bill hade en hjärtskift i sista minuten och avbröt möte. Han bad mig undersöka vad som faktiskt kan hända för hans team och ge honom råd om vad han ska göra för att inspirera dem att arbeta upp till deras potential.
Det är inte ovanligt att chefer som vill motivera sina anställda åtminstone har övervägt Bills hotande tillvägagångssätt. Eftersom även människor som hatar sina jobb finner möjligheterna att förlora det tappar i deras djupaste rädsla och osäkerhet - och så, åtminstone från utsidan, verkar det som om de arbetar hårdare.
Men praktiskt taget tenderar människor som är rädda för att bli sparken antingen att "sluta på plats" och flytta fokus från att leverera värde till att inte bli sparken, eller lämna för ett bättre (och säkrare) jobb. I båda fallen börjar ordet spridas att företaget har ett rykte för att ha en rädsla-baserad kultur, och det är inte den typ av PR som någon vill ha.
Så om hot om att avfyra dina anställda inte riktigt är ett smart alternativ, vad kan du göra?
Till att börja med börjar du med att förstå de egenskaper som motiverar anställda mer än pengar. Daniel Pink författare till Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us hänvisar till tre förhållanden som driver arbetsplatsens prestanda. Han kallar dem ”motivation trifecta.” De består av:
”1. Autonomi - önskan att rikta våra egna liv.
2. Behärskning - lusten att bli bättre och bättre på något som betyder något.
3. Syfte - längtan efter att göra det vi gör i tjänst för något större än oss själva. ”
Lägg till Pink's lista egenskaperna hos äkthet (uppriktighet) och mätning (med sätt att objektivt spåra människors framgång) så har du fått en bra start. Så här kan du konvertera alla dessa fem egenskaper till användbar ledarskapstaktik för att inspirera anställda att göra sitt bästa.
1. Autonomi
Genom intervjuer upptäckte jag att en del av Bills team kände sig övervakade och otillförlitliga. De svarade genom att ta mindre och mindre initiativ, och missuppfattade hans tillfälliga kritiker av deras arbete för ogillande. Bill trodde att han inspirerade dem med utmaningar när det han verkligen gjorde var att bryta ner deras förtroende för att tänka och agera på egen hand.
Be människor att använda sina hjärnor. Människor tycker att arbetet är intressant när de kan använda sin kreativitet, diskretion och bedömning för att få saker gjorda. Hjärnfritt arbete är tråkigt tråkigt och tappar vår förmåga eller vilja att tänka. När vi är uttråkade, drar tiden, och det gör vår anda. Så ge människor uppdrag som är tillräckligt utmanande för att hjälpa dem att sträcka sig - och se till att de känner igen vad de gör rätt.
När Bill tillät sina anställda att ta ägande över sina projekt och kopplade till det med mer beröm utöver sina kritiker, byggde han deras förtroende och såg en ökning i engagemanget.
2. Behärskning
Några av juniormedlemmarna i Bills team kände sig som om de var i ett bråk, oändligt gör de samma, ostridiga uppgifter för att stödja teammål - utan hänsyn till att utveckla sina egna färdigheter. Bill började blanda i mer utmanande uppdrag med rakt produktionsarbete samt integrera coaching.
Uppmuntra och förvänta sig att människor ska utforska och utveckla sina talanger. När människor förväntas fortsätta sin egen självutveckling växer de och tillväxten känns bra. Men att lära sig att driva oss själva att växa är också en färdighet, så det är viktigt att chefer uppmuntrar - och ger möjligheter till - sina rapporter att engagera sig för att utveckla behärskning i vissa av sina jobbfärdigheter.
3. Syfte
Bills team hade förlorat synen på varför deras grupp existerade och varför deras arbete var viktigt. Så på teammöten började Bill ge uppdateringar om vad som hände i den större organisationen som de kanske inte hade varit medvetna om, och kopplade den nuvarande företagens utveckling till teamets arbete och bidrag.
Kalla det betydelse, eller förstå det andliga ”varför” arbete: Syftet är att se sambandet mellan vad vi gör och hur vårt arbete gör en positiv skillnad i världen. Även om det finns dagar då arbetet är hårt eller långt, om människor vet att de bidrar till något större, kommer de att må bättre och mer motiverade.
4. Äkthet
Bills frustration med hans team resulterade i att honom drog bort och känslomässigt lossnade från dem. Som ett resultat kändes de som att han hade checkat ut. Bill behövde inte hota sina anställda (eller ge alla en rah-rah pep-prat), de väntade på att han skulle dela det han var frustrerad över - ärligt och medkännande. Han behövde be om deras hjälp för att ändra lagets energinivå och engagemang för hårt arbete istället för att försöka ta reda på problemet själv. När han började öva på att vara sårbar och sanningen började hans anställda ta mer ansvar för sina egna energinivåer och fokus. Deras arbete och attityder förbättrades.
Ärlighet är en kombination av att säga sanningen och att vara sårbar. Människor arbetar för människor, inte bara en lönecheck, och när vi litar på och beundrar de människor vi arbetar för känner vi oss säkrare och mer inspirerade att ge vårt bästa.
Så lägg ner mindre tid på att tänka på vad en chef kan säga och vara ledare genom att ta sig tid att uppriktigt få kontakt med andra.
5. Mätning
Det krävde en del ansträngningar att binda varje persons arbete till ”hårda” mätvärden; men när vi gjorde det, kände alla i Bills team lättade över att veta hur framgång såg ut. Det var mer än bara att vinna Bills godkännande: De hade mål de kunde rikta sig och uppfylla.
Människor måste se hur deras hårda arbete och svett väsentligt gör skillnad. Om syftet kommer från att förstå företagets stora bildinitiativ är mätning data om hur någons ansträngningar bidrar till lagets mål. Varje jobb, funktion och roll måste ha fastställda mätvärden som gör att människor kan tävla mot sig själva för att förbättra. Människor som är i jobb som också har objektiva, databaserade mätningar är mindre benägna att slösa tid på att spela politik eller försöka imponera på sina chefer. De fokuserar mer energi på att göra sina jobb.
Att använda kortet "Jag ska avfyra någon" är inte motiverande, det är grymt. Men dessa taktiker kommer att inspirera, driva och öka engagemanget, vilket är vad varje ledare bör försöka göra. Försök inte att inrymma rädsla: Syftar till att skapa en miljö som gör att dina anställda kan vara oroliga och få sitt bästa varje dag.
