För att få fram det bästa i andra, kan du inte bara säga "Gör det!" Och förväntar dig att gå tillbaka och titta på ditt team arbeta. Delegering kan vara ett kritiskt ledarskapssystem, men de mest inspirerande ledarna gör mer än bara uttalanden och ge vägledning. Det här är de frågor som chefer ställer - de är tankeväckande och inspirerar andra att tänka kreativt, engagera sig, vara ansvariga och vidta åtgärder.
Men hur håller ledare sig motiverade och engagerade? Det visar sig att de ställer sig några viktiga frågor också.
Jag bad fyra högenergi, engagerande ledare att dela de utmanande frågorna de ofta ställer sig - de som hjälper dem att bli bättre ledare. Här är vad de sa.
1. "Gör jag rätt sak av rätt anledning?"
"Ibland är det lätt att låta kontorpolitik eller en stark personlighet besluta, " säger Angie Gels, Vice President, Human Resources på The Nielsen Company, "så jag måste fråga mig själv, 'Gör jag rätt sak för rätt anledning?'"
Till exempel, när man fattar ett beslut om strukturen i en organisation, kan det vara lätt att bygga ett team runt en viss individ, snarare än att gå tillbaka, tänka kritiskt och fatta ett tuffare men mer sundt beslut som är bäst för företagets arbetsflöde och resultat.
Genom att besvara sin fråga säger Gels att hon kan se till att beslutet som hon fattar är i bästa för alla i företaget. ”Detta hjälper mig att fokusera på den stora bilden, snarare än på en mindre bit av pajen. Det möjliggör långsiktigt tänkande kontra bara en kortvarig fix. ”
Och det har hjälpt Gels att upprätta ett starkt professionellt rykte. "Jag har kunnat få trovärdighet genom att arbeta på detta sätt och har blivit känd som någon som kommer att ge en ärlig åsikt även om den skiljer sig från resten av gruppen."
2. "Tillbringar jag tillräckligt med mitt team?"
"Fältens närvaro byggdes in i hur jag leder från tidigt i min försäljningskarriär, " säger Kevin Arceneaux, region vice president för Pacific Coast Region för Nabisco Brand från Mondelēz, International. "Jag har alltid känt att en ledare borde vara närvarande med sitt team - inte bara i möten utan på deras gräs, titta på dem göra vad de gör, observera och ställa frågor."
Denna ansikte-till-ansikte-tid med teammedlemmar gör det möjligt för Arceneaux att först se vad hans folk arbetar med, vad som är viktigt för dem, vad som motiverar dem och de utmaningar de står inför - snarare än att leda på avstånd. Här finns en feedback-loop.
"Det finns ingen ersättning för att spendera tid med människor om du är intresserad av att utveckla dem, " säger Arceneaux. "Du kan aldrig spendera för mycket tid med ditt team."
3. "När människor går bort från mig, aktiveras potentialen?"
Craig Ross, VD och VD för Verus Global, säger, "En fråga som vi alla borde ställa oss är:" När människor går bort från mig, är potentialen aktiverad? "
Ross, som har tränat och tränat toppledare på företag inklusive P&G, Aetna, Nestlé och Ford, tror att som ledare, "Vår utmaning måste vara att aktivera andra, inte begränsa eller begränsa dem."
Du har förmodligen haft olyckan med att arbeta för en chef som lyckades genom att begränsa sitt team. Det finns ett namn på den här typen av chef: en mikromanager. Hans eller hennes ordförråd är full av fraser som börjar med "Du kan inte", "Jag tror inte du borde" eller "Gör det inte så." Anställda går bort från dessa samtal och känner sig undervärderade och oproduktiva.
Här är ett sätt att se till att du inte är en av dessa chefer: Gå till varje samtal som en möjlighet att låsa upp den personens kreativitet, självförtroende och fart genom att fråga henne vad som fungerar bra, vad hon har lärt sig och hur hon vill excel.
Varje interaktion - oavsett om det är med kamrater, överordnade eller underordnade - kan vara en möjlighet att utmana andra att bli mer och i slutändan uppnå mer.
4. "Vem kommer att ersätta mig och är han eller hon redo?"
"En bra chef sa till mig att det bästa sättet att lyckas i min karriär var att plocka och groom min egen ersättare, " säger Stephanie Matthews, verkställande direktör för Real-Time Strategi med Golin. "Det innebär att utmana mina teammedlemmar att sträcka sig utöver sin arbetsbeskrivning."
När Matthews ser en uppgift som hon lätt skulle kunna göra själv, frågar hon sig själv: "Vem kommer att ersätta mig och är han eller hon redo?" Det ger henne chansen att pausa, reflektera och fundera på om någon i hennes team borde ta på sig uppgiften, snarare än att göra det själv.
"Jag skulle troligtvis kunna göra det snabbare med färre förändringar, men genom att göra det så får mitt team ingenting", säger hon. "Jag har också blivit förvånad över när deras tolkning av ett projekt är något annat - och bättre - än vad jag skulle ha gjort."
Men se upp: Att ta hand om efterträdare är ett långsiktigt åtagande - inte en fråga att fråga om du letar efter omedelbar tillfredsställelse! "På kort sikt", säger hon, "att ställa denna fråga kan bromsa saker, men de långsiktiga resultaten är kraftfulla." Faktum är att bemyndigande och mentorskap till andra har gjort det möjligt för Matthews att växa i sin egen karriär och frigöra henne att ta på sig nya och spännande projekt.
Genom att ställa dig själv dessa fyra frågor kan du fatta välgrundade beslut, förstå vad som gör ditt team att kryssa av, odla anställdas potential och utveckla andra ledare för att lyckas med dig.
