Välkommen tillbaka, Cathie Black!
För två veckor sedan presenterade vi dig för Cathie som din virtuella karriärmentor. En snabb uppfriskare: Cathie var en av de första kvinnliga moglarna i medieindustrin - hon tjänade som ordförande och ordförande för Hearst Magazines (tror Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar och O, Oprah Magazine ) samt President och Publisher of USA Today.
Och varannan vecka kommer vi att sitta ner med Cathie och ge dig hennes praktiska råd för att bedriva dina passioner, ha en framgångsrik tänkesätt, komma vidare på jobbet och skapa karriären och livet i dina drömmar.
Idag pratar vi med Cathie om allt som hanterar saker: Hennes första ledningsroll, hennes svåraste och vad som har lärt sig från tuffa chefer (hon rapporterade en gång till Rupert Murdoch). Om du är chef eller strävar efter att bli en dag, läs vidare för några viktiga lektioner.
Vad var din första ledningsposition?
När jag var 28 år blev jag reklamchef för Gloria Steinems nya feministiska tidskrift, fru . Det var dop av eld. Vi hade ett litet annonsförsäljningsteam, som alla var på min ålder, och hälften av dem tyckte att de borde ha valts till chef.
Vår utmaning var att övertyga nationella annonsörer om att kvinnamarknaden exploderade och läsarna köpte sina egna bilar och lägenheter, åkte på semester och ja, köpte kläder, mat och skönhetsprodukter. Det var en riktigt tuff försäljning. Marknadsförare var skeptiska - eller till och med rent mot - förknippade med allt som rör kvinnorörelsen.
Jag visste lite om att hantera unga, oerfarna annonsförsäljare, och jag gjorde massor av misstag. Mestadels genom att vara för krävande, inte lyssna tillräckligt på deras oro och genom att tänka att min inställning (väldigt praktisk) var den enda modellen. Men med tiden gjorde vi stora genombrott med våra annonsörer, vilket förstärkte vår anda, och vi blev ett lag, inte bara sex oberoende ensamstående. Jag lärde mig att leda med exempel, att uppmuntra och inspirera dem, ge dem utrymme och förtjäna deras respekt.
I efterhand var det en enorm inlärningsupplevelse för mig, och när jag förbättrades som chef växte mitt självförtroende liksom annonsintäkterna, som tidningen mycket behövde. Ibland var det bättre att lära mig genom att bara göra och hitta en mentor som skulle vägleda mig genom de grova lapparna än någon kurs jag kunde ha tagit.
Vad var din tuffaste ledningsposition?
Det är lätt - att bli utnämnd till president och utgivare för USA Today , en enorm start i ett offentligt innehavet företag. Det var en första för en kvinna som utsågs till förlag för en tidning av den storleken. Jag hade en mycket äldre kille som vägrade att rapportera till mig, annonsteamet som jag ärvde var i bästa fall en C-nivå, Wall Street-analytiker dömde det från början, och mediatäckningen var nästan universellt negativ.
Jag rekryterade omedelbart personer som jag kände för att ta seniorrollerna på viktiga marknader, eftersom jag kände att de kunde gå snabbare för att övertyga annonsörer om att denna tidning skulle bli en stor framgång. Liksom fru var det en enorm utmaning, men jag tyckte alltid att det var värt risken. Vi sålde USA Today med en passion, fast beslutna att bevisa att skeptikerna var fel. När reklamen började komma in, blev presstäckningen positiv och cirkulationen steg kraftigt. Så trodde vi att vi kunde klara det. Och genom att aldrig ta nej för ett svar, genom att gå till den högsta beslutsfattaren hos kunder i varje stad, och genom att bara kasta oss framåt vid varje tur, började vi göra verkliga framsteg. Och fart började byggas.
Det är så du möter riktigt tuffa utmaningar: Du utvärderar de möjliga resultaten, du hittar den som kan säga ja och har myndighet att fatta beslut, du bygger ett A-team och du går efter det!
Hur skulle du beskriva din ledningsstil nu - och hur har den förändrats genom åren?
Jag har förändrat mycket. Jag har alltid varit avgörande, men nu är jag en bättre lyssnare, som hör människor ute och låter dem delta mer fullständigt. Tidigt var jag mikrochef, men nu delegerar jag ansvaret och låter människor göra sitt bästa arbete utan ständig inblandning. Är jag tuff? Ja, när jag måste vara det, men jag är alltid rättvis.
En del av att vara chef är att fatta tuffa beslut om människor och om företaget. Vilka är några av de tuffaste besluten du har tagit?
Jag lärde mig detta från en tidigare COO - det enda du ångrar om ett tufft beslut är att du inte gjorde det förr. Och det är så sant. För mig inkluderade det att minska personal, stänga misslyckade tidskrifter, minska budgetar och bli av med låga artister. Du måste lägga dina resurser där de har den mest lovande uppsidan. Men alltid vara rättvis och generös när det är möjligt.
Du har rapporterat till några tuffa chefer - Rupert Murdoch, för en. Vad har du lärt dig från tuffa chefer?
De är obevekliga när de strävar efter sina mål. Med en riktigt tuff chef måste du vara orädd och stå upp för det du tror på. De upptäcker svaghet om du inte projicerar förtroende. Känn dina nummer inifrån och ut.
Vad är det bästa ledningsrådet du någonsin har fått?
Antag ingenting. Hopp är inte en strategi. Anställ ett A-team - för B: s hyra C, och du kan inte driva ett företag med B och C. Och om du inte gillar vad du gör, ändra det.
Och vilka ledningsråd ger du kvinnor nu?
Bestäm vad det är du vill och hur långt du vill gå, och vet att du kan ha allt - bara inte alla samtidigt! Och dessa svar utvecklas över tiden. Men det tar tänkande och arbete för att plotta din väg. Framför allt, led ditt bästa liv. Och bara du kan veta vad det är. Och när du inte tycker om det, omdirigera.
