Jag gjorde nyligen något jag aldrig trodde att jag skulle göra: Jag dödade mitt företags plattstruktur och tilldelade alla en "chef".
För fyra år sedan, när jag startade ShortStack, var jag engagerad i en platt struktur där varje anställd hade friheten att hantera sig själva, hade möjlighet att utforska olika jobbansvar för att ta reda på en roll som passade dem och kände mig bekväm att komma direkt till mig med deras idéer och åsikter.
Min vision var typ av The Brady Bunch : Pappa var ansvarig, men alla förväntades på egen hand ta reda på hur de skulle vara produktiva och komma överens. Och under lång tid fungerade det.
Tills en dag, när det inte gjorde det.
Problemet med att anställa oberoende, självberoende människor - den typ som trivs med liten övervakning - är att de tenderar att ha mycket starka personligheter. När flera anställda började komma till mig med samma problem, säger att en avdelning inte fick något gjort tillräckligt snabbt och klagade över attityder, insåg jag att jag behövde finjustera företagets struktur så att jag inte hade all min tid att vara domaren .
Det var dags för chefer.
Vi har testat vår nya struktur i ungefär en månad nu och det går bra. Jag fortsätter att väga in vad som ska ingå i projekt eller vem olika teammedlemmar kan gå till om något inte görs effektivt, men att ha ett par personer som tar ansvar för lag verkar göra livet lite lättare.
Fortfarande var övergången lite knepig, och jag har lärt mig några saker från skiftet som jag tror att alla ledare kan tänka på om du känner att det är dags för en stor finjustering i företagets struktur.
1. Var transparent
Från första dagen var jag öppen för företagets platthanteringsstruktur. När jag skulle intervjua nya kandidater skulle jag vara säker på att förklara att ingen hade en "chef" och att jag anställde människor som jag kände skulle kunna hantera sig själva. Men när jag började gå mot en mer traditionell struktur var jag inte lika framtida.
I efterhand inse jag att jag inte var helt säker på beslutet, så jag lindrade lite, vilket visade sig bara vara förvirrande för alla. Till exempel talade jag med individer om att ta på mig manager-uppgifter kontra att tillkännage det till hela teamet. Jag var orolig för att ett stort tillkännagivande skulle flänga fjädrar om jag berättade för alla att de hade nya chefer. Men eftersom jag inte berättade för alla om den nya strukturen, fanns det förvirring om förfarandet för att få saker godkända eller fastställa prioriteringar. Jag fick en känsla av att alla kunde känna att en övergång till en ny ledningsstruktur händer, men de saknade konkreta bevis, så ingen var helt säker på vad som hände.
Men när jag äntligen gjorde ett officiellt tillkännagivande om förändringen kom alla ombord, och all motstånd eller motvilja mot att arbeta med en chef lindrades.
Jag lärde mig att när det är dags att anpassa företagets struktur, ju mer ärlig och uppriktig du kan vara med dina anställda, desto smidigare blir övergången. Håll möten, svara på frågor och lyssna efter positiva och negativa så att du kan fortsätta att strukturera och testa tills du hittar ett system som fungerar för dig och dina anställda.
2. Fortsätt att hitta sätt att hamna det bästa av det "gamla sättet"
När du ändrar ditt företags struktur kommer det att finnas en inlärningskurva. Och även om det kommer att finnas många förändringar som gör allas liv lättare, kommer det också att finnas vanor som är svårare att bryta eller förmåner som anställda känner att de tappar i den nya ordningen.
Efter fyra år trivdes mina medarbetare med att dela alla sina åsikter och idéer för verksamheten med mig. Medan jag värdesätter deras input, nu när jag har att göra med 18 anställda och ett mycket större företag, kan jag bara inte prioritera varje enskild idé, och jag brukade höra samma sak om och om igen. Jag behövde verkligen denna strukturändring för att effektivisera processen.
Men mina anställda var inte så angelägna om att förlora sin förmåga att strömma idéer direkt till mig under detta ledningsskifte.
Så jag bestämde mig för att hålla ett månatligt idémöte, där alla kan skriva ner och sedan diskutera dem alla med mig. Jag har också ett idébräde som är en delad lista i Wunderlist där alla kan bidra till och sedan ordnar jag idéerna och gör anteckningar. Båda dessa tillåter mig att fortsätta ge människor en plats att dela med sig av sina idéer - utan att störa mitt arbetsflöde.
Vad det än är, se om du kan hitta sätt att hålla några av dina anställdas favorit saker om hur du brukade driva saker, även när företaget växer och förändras.
3. Var en del av den förändring du vill se
Vi har återgått till våra gamla sätt några gånger. Eftersom jag sitter vid receptionisten, kan alla höra mina konversationer, och ibland känner sig människor som inte har något att göra med vad som diskuteras känner sig fria till att ringa in (som de gjorde när vi var platta). När det händer blir det som ska vara en tre minuters konversation en timmes lång debatt - vilket jag försöker undvika.
Om jag vill att folk ska respektera den nya strukturen måste jag sätta exemplet och kalla mina chefer till icke-så-offentliga möten där vi kan hämma ut de detaljer som de sedan kan ta tillbaka till sina team.
För att vara ärlig, jag hatar möten (här är varför), men för att få denna förändring att fungera, måste jag ändra sättet jag hanterar också. Och jag är övertygad om att vi kommer att hitta en naturlig balans mellan den här nya inte-platta men inte exakt hierarkiska installationen.
Om du har börjat märka att strukturen du föreställde dig eller satt ut för ditt företag förändras, panikera inte. Ta dessa tre tips och börja testa olika strukturer. Det finns ingen storlek som passar alla, och det finns inget behov av att fastna i traditionella eller icke-traditionella strukturer - hitta bara vad som fungerar för dig och dina anställda.
